La inversión en transformación digital está en aumento en el ámbito empresarial, centrándose cada vez más en oportunidades estratégicas. Si bien las organizaciones avanzan gradualmente en lo que respecta a la aceptación de nuevas tecnologías, lo hacen a un ritmo constante con el fin tanto de habilitar como de interrumpir los modelos comerciales actuales y futuros. La función financiera se beneficiará de estas oportunidades estratégicas. Al mismo tiempo, los directores financieros desempeñan un papel cada vez más importante al influir en las decisiones relacionadas con la tecnología y aprovechar las oportunidades futuras con un propósito y una estrategia definidos.
En asociación con CFO Research, Grant Thornton realizó el estudio de investigación denominado “2018 CFO Insights on New Technologies”, para el cual se encuestaron 304 CFO´s y otros líderes financieros senior, de compañías con ingresos entre $100 millones y más de $20 mil millones. De los resultados de dicha investigación se desprende que la inversión en transformación digital es crucial para obtener una ventaja competitiva. En general, más de las tres cuartas partes de los ejecutivos encuestados coinciden en que la transformación digital es crítica, el 23% a corto plazo y el 56% a largo plazo.
Para seguir siendo competitivos en el mercado, más de dos tercios (69%) de los ejecutivos encuestados planean aumentar su inversión en transformación digital en el próximo año. De estos, 4 de cada 10 encuestados planearon un aumento de más del 10% en los próximos doce meses. Cabe destacar que, si bien algunas organizaciones reconocen estar al día con su competencia, o coinciden con las ofertas de la competencia, el 41% de los encuestados indicó que sus esfuerzos de inversión en transformación digital están dirigidos a superar a su competencia a través de la diferenciación.
Mientras que las estrategias de inversión para la transformación digital hasta ahora han sido influenciadas por el deseo de mejorar el desempeño operacional y reducir costos, las estrategias de inversión futuras se enfocarán en oportunidades más estratégicas, tales como mejorar la experiencia del cliente, diferenciación competitiva o nuevos productos / innovación.
A corto plazo, la diferenciación futura ciertamente dependerá de la creación de una experiencia de cliente excepcional. Nuestra investigación reveló una diferencia significativa en las 10 principales prioridades de inversión de los ejecutivos en comparación con el futuro. En lo que respecta a los objetivos de los ejecutivos en la actualidad, en comparación con los de los próximos dos años, los cuatro objetivos principales cambian (como se muestra en la Figura 1 a continuación).
En el futuro, la experiencia del cliente encabezará la clasificación, y la diferenciación competitiva entrará en los cuatro objetivos principales. Esto representa un cambio en el enfoque de las preocupaciones internas y operacionales a la percepción externa de la marca, y las ofertas de productos y servicios que al menos coinciden con la competencia.
De las respuestas de nuestros ejecutivos, resulta claro que, en los próximos dos años, el crecimiento dependerá de la experiencia del cliente. Además, otros objetivos relacionados con la diferenciación competitiva suben en el ranking, como el desarrollo de nuevos productos y un mejor apoyo a la innovación, que, en dos años, suma tres posiciones a su clasificación actual.
Estas metas actuales y anticipadas apuntan a una tensión en términos de la distribución de fondos a nivel empresarial.
Existe una tensión entre las necesidades actuales de mantenimiento y actualizaciones del sistema, en contraste con el deseo de invertir en nuevas tecnologías de automatización.
Los ejecutivos encuestados estuvieron de acuerdo en que los principales desafíos de TI de sus organizaciones eran la complejidad de los sistemas- incluida la integración de sistemas en toda la empresa-, el mantenimiento de sistemas heredados y el talento de TI. Estas realidades fundamentales y urgentes requieren importantes inversiones, que posiblemente frenen el ritmo de adopción de nuevas tecnologías en otros departamentos de la empresa. Por ejemplo, la función financiera, podrían beneficiarse de las inversiones en tecnología, pero podrían no tener prioridad en términos de presupuesto, debido a necesidades tecnológicas inmediatas.
En particular, dado que las nuevas tecnologías no han sido testeadas por la prueba del tiempo, su éxito y valor para la compañía es ambicioso. Además, las decisiones de inversión se vuelven aún más complejas por una fluidez en la organización en términos de determinar los indicadores de rendimiento clave para medir el éxito financiero de las nuevas tecnologías. Tal como lo sugiere nuestra investigación, solo el 12% de los ejecutivos está totalmente de acuerdo en que tienen un sistema efectivo de medición de los indicadores clave de rendimiento financiero asociados con la implementación de la tecnología.
El éxito competitivo depende de un ritmo constante de adopción que también tenga sentido para las prioridades de su empresa, ya que las nuevas tecnologías mantienen la promesa de aliviar algunos problemas costosos para los ejecutivos, como cuestiones relacionadas con el riesgo y el cumplimiento. Por ejemplo, como se muestra a continuación en la Figura 2, los ejecutivos indicaron que tienen la intención de priorizar las inversiones en nuevas tecnologías para la empresa que resolverán el cumplimiento normativo.
La encuesta sugiere que la adopción de nuevas tecnologías en la función
financiera en la actualidad y durante los próximos cinco años, se correlaciona con los beneficios que aportan el valor más inmediato a la empresa, como una mejor calidad de datos y la búsqueda de análisis estratégicos, procesos optimizados, minimización de errores, reducción de costos, informes más optimizados y mejor escalabilidad de procesos para igualar el crecimiento. Como se muestra en la Figura 3, los principales procesos automatizados se centran en racionalizar las operaciones y liberar capital.
A la luz de estas prioridades, tiene sentido que las nuevas tecnologías más ampliamente adoptadas actualmente sean la analítica avanzada y el reconocimiento óptico de caracteres (como se muestra en la Figura 5 a continuación).
Por el contrario, las inversiones futuras en automatización se centrarán en una mejor estrategia, análisis y predicciones para el crecimiento (como se muestra en la Figura 4 anterior). Esto explica por qué los ejecutivos identificaron las analíticas avanzadas (probablemente con un enfoque en la predicción y la prescripción) y la inteligencia artificial, como las mejores inversiones proyectadas en nuevas tecnologías en los próximos uno a cinco años.
A medida que las nuevas tecnologías se infiltran cada vez más en la función financiera, el rol del CFO está cambiando para requerir un conjunto actualizado de habilidades técnicas. Los directores financieros encuestados confirmaron la suposición de que los CFOs tendrán que asumir muchas más responsabilidades relacionadas con la tecnología en el futuro.
En el futuro a corto y largo plazo, los directores financieros necesitarán una sólida formación técnica. El rol requerirá una persona con una sólida comprensión de tales responsabilidades que hoy podrían recaer dentro del ámbito de un científico de datos/ CTO/ CIO. Lo que se requerirá de los futuros CFOs es una mentalidad técnica que incluirá una sólida comprensión de los riesgos que generan las nuevas tecnologías.
Los actuales directores financieros informan que ya comienzan a asumir responsabilidades relacionadas con la tecnología, como se muestra a continuación en la Figura 6 y la Figura 7:
En el estado actual de la función financiera, donde las nuevas oportunidades y riesgos tecnológicos ya han comenzado a influir en dicha función, los directores financieros actuales han encontrado la solución aplicable e inmediata de establecer una mejor colaboración con sus contrapartes ejecutivas de TI. La función de finanzas puede trabajar con TI para garantizar el apoyo mutuo y que se tomen colectivamente las mejores decisiones tecnológicas para la empresa.
El consenso sobre la experiencia técnica requerida del futuro CFO trae consigo la cuestión más amplia de atraer y mantener el talento necesario. Completar las brechas de habilidades es y seguirá siendo un acertijo, con solo soluciones temporales.
Una de las soluciones que aceptaron tres cuartas partes de los directores financieros fue emprender un viaje personal de actualización de sus habilidades en análisis de datos en el 2018. Sin embargo, la gran pregunta sobre la brecha de habilidades del futuro todavía se enfoca no solo en asegurar el talento de liderazgo para el crecimiento empresarial en la era digital, sino también en la dotación de personal de la función de finanzas, y otras funciones, una vez que las tecnologías de automatización se generalicen.
¿Cómo retendrán y reciclarán las empresas al personal actual? ¿Lo harán? En nuestra encuesta, los ejecutivos indicaron que su preferencia es capacitar al personal existente (52%), en lugar de reclutar personal nuevo (20%) o subcontratar a un tercero (17%).
No hay una solución rápida para implementar la transformación digital. Es más bien un trayecto con varias fases, donde cada una permite continuar con la siguiente. Cuando se logra a un ritmo manejable, la transformación digital puede brindarles a los ejecutivos la confianza de que pueden equilibrar las necesidades operativas actuales con pasos hacia la innovación futura. Para lograr este ritmo manejable, los ejecutivos deben dar un paso atrás y comprender sus objetivos a corto y mediano plazo en tres áreas: 1) excelencia operativa; 2) compromiso de los clientes y empleados; y 3) ventaja competitiva.
Otro factor que deberían tener en cuenta es el del talento. Al realizar esta evaluación interna, la función financiera tiene la oportunidad no solo de aumentar la visibilidad operacional, sino también las eficiencias operativas que pueden liberar dólares de inversión para esfuerzos más amplios de transformación digital estratégica.